ТРИНАДЦАТЬ ДРУЗЕЙ БИЗНЕС-ОУШЕНА, или

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПОСТСОВЕТСКИХ БИЗНЕС ЛИДЕРОВ

Аннотация
Статья суммирует опыт практического консультирования автором ряда бизнесов на территории России и СНГ за последние два года, предлагая системный подход для их всестороннего развития. Подход автора основан на критическом анализе рекомендаций западных школ менеджмента, с которыми автор знаком благодаря многолетней работе в ряде стран (США, Великобритания, Германия, Чехия) в 1993-2005 г.г. Обсуждаются вопросы: (1) планирования, (2) избавления от эффекта «сломанного телефона», (3) реактивного менеджмента, (4) командного стиля управления версус конвейера, (5) делегирования и придания полномочий, (6) доверия версус контроля, (7) личного участия, (8) управления всем циклом процесса, нежели отдельными его звеньями, (9) необходимости стратегических изменений, независимой от успеха конкурента, (10) проблем версус задач, (11) принципа черного ящика, (12) бутылочного горлышка и (13) динозавра версус паука. 

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
Оушен бизнеса
У Оушена, героя американского фильма, из сиквела в сиквел прибавляется друзей. Их уже скопилась целая чертова дюжина. У меня тоже, в итоге наблюдений за океаном бизнес-деятельности, разливающимся по территории бывшего СССР, накопилось тринадцать уроков, советов или умозаключений.
В течение последних лет я помогал организационному развитию различных малых, средних и близких к крупным постсоветских бизнесов. До того же я работал в Европе и США. В итоге наложения западного опыта на постсоветский, я почерпнул некоторые уроки. Предлагаю их тем, кто хочет усовершенствовать свой стиль бизнес-менеджмента. Уроки эти касаются ряда аспектов менеджмента и часто звучат тривиально. Они хорошо известны из научной и консалтинговой литературы и глубоко исследуются в периодических журналах и специальной литературе. Я их вновь предлагаю для обсуждения, причем сведенными воедино. Эта статья—не научная. Она—прагматическая, т.е. основана на моем практическом опыте и направлена на то, чтобы помочь бизнесменам, особенно тех предприятий, которые уже перестали быть малыми и даже переходят в разряд крупных. Это, как бы, квинтэссенция моего опыта как менеджера и консультанта, вопросы, которые, по моим наблюдениям, наиболее часто становились камнем преткновения для бизнесов этого класса. 
Это вопросы (1) планирования, (2) избавления от эффекта «сломанного телефона», (3) реактивного менеджмента, (4) командного стиля управления версус конвейера, (5) делегирования и придания полномочий, (6) доверия версус контроля, (7) личного участия, (8) управления всем циклом процесса, нежели отдельными его звеньями, (9) необходимости стратегических изменений, независимой от успеха конкурента, (10) проблем версус задач, (11) принципа черного ящика, (12) бутылочного горлышка и (13) динозавра версус паука. Все эти аспекты глубоко взаимосвязаны. (В данной статье я остановлюсь на первых трех из этих аспектов.)

1. Планирование

Долой пятилетки!?
С планированием у наших бизнесменов сложные отношения. С одной стороны, они понимают, что без планирования невозможно ничего достигнуть. Но они по старой памяти ненавидят саму концепцию планирования, так как привыкли шарахаться от нее со времен советских пятилетних планов. Для многих из них является сюрпризом, что планирование—один из краеугольных камней организации бизнес-процессов на Западе. Но важно понять, о каком именно планировании мы говорим.
Умение управлять своим временем, не раздавать невыполняемых обещаний, привести в соответствие слово и дело—слабая сторона постсоветских руководителей. 
Планирование начинается с «мелочей», например, правильной организации системы человеческих ресурсов. Именно это часто упускается бизнес лидерами, все внимание которых направлено на деятельность вовне, работу с клиентами, нежели на то, чтобы обеспечить своему бизнесу тылы, на которые можно опереться. Это также происходит оттого, что многие бизнесы возникли из малых предприятий и выросли, добившись успеха на рынке. Но их руководители забыли или никогда не знали, что крупный бизнес невозможно управлять также, как малый.

«Что я буду делать?»
При поступлении на работу потенциальный сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с описанием должности. Официально этот документ называется должностная инструкция. Однако в связи с тем, что невозможно учесть в инструкции все аспекты деятельности, целесообразнее называть его «описанием»: это бумага, которая помогает ориентироваться в том, чем сотрудник должен и может заниматься, а чем не обязан. Она заранее согласовывается с ним. Она может не исчерпывать круга его обязанностей и обновляться время от времени. Однако совершенно неприемлемо, когда в связи со сложностью описания всех аспектов деятельности бизнесы отказываются даже пробовать составлять такое описание.
Многие бизнесы до сих пор не имеют описаний должностей. Существует формальное официальное трудовое соглашение (часто копируемое из старых советских образцов), в котором может быть несколько слов об обязанностях сотрудника, но они не покрывают всю реальную картину его будущей деятельности. В серых же бизнесах и трудовое соглашение может отсутствовать. Чтобы найти хорошего сотрудника, работодатель-бизнесмен обязан запланировать, чем он будет заниматься в течение хотя бы года. Включить в контракт не только его обязанности, но и права, т.е. обязанности работодателя. Необходимо упомянуть формы и размеры оплаты труда, а также весь комплекс льгот и мотивационных факторов, таких, как страховка, отпуск и т.д. Кроме контракта, отдельным документом должно быть представлено описание должности, которое в достаточно конкретной и реальной форме должно объяснять, что входит в круг обязанностей работника, а что не входит. Часто, к примеру, нанимая продавца, упускают из виду, что в круг его обязанностей входят не только продажи, но и хорошая коммуникация с руководителем и коллегами, а также, скажем, необходимость приветливого обращения с клиентами. Это не просто желательные достоинства, а часть прямых обязанностей. Такие упущения происходят не только в малом бизнесе (отдельно взятый магазин), а даже и в средних и крупных компаниях.
Описание должности—это план. Хозяин бизнеса, если он также и руководит им, обязан иметь такое же описание для себя. В отличие от контракта, это—открытый документ, с которым должны быть знакомы все сотрудники. Каждый должен быть осведомлен о функциях каждого своего коллеги. Могут быть функции, скрываемые от остальных коллег (скажем, контрольные), но большинство обычных функций должно быть предоставляемо каждому сотруднику, чтобы он понимал, чем коллеги занимаются. Прозрачные бизнесы могут даже выкладывать описания должностей на сайт.

Вообразить будущее
Планирование—это попытка предугадать, вообразить будущее, чтобы облегчить его реализацию. Иметь описание должности—это значит вообразить, чем данный сотрудник будет заниматься, перед тем, как нанимать его, чтобы быть в состоянии сделать его максимально полезным для компании. Вообразить все многообразие функций сотрудника, нежели только его главную обязанность. 
Кроме описания должности, сотруднику полагается также создать, совместно с руководителем, план работ, по которому затем необходимо отчитываться. В такой план должны входить не только цифровые показатели. Часто в план коммерческих работников ставят только один показатель: количество продаж в финансовом или другом выражении. Это неверный подход. В план должны включаться и менее ощутимые проекты, те, которые требуют от работника творческого усилия, приобретения новых знаний и навыков или использования уже имеющихся знаний. К примеру, погоня за финансовым показателем приводит к тому, что продавец предлагает только самый ходовой товар. Таким образом, новые и потенциально более выгодные, но еще не раскрученные  товары проникают на рынок более замедленными темпами, тогда как у конкурентов на них делается главный упор. Компания из-за этого постепенно скатывается в стагнацию и может потерять конкурентоспособность. Важно в такой план сотрудника включать также и тренинги, дополнительное образование или самообразование.
Планирование труда сотрудников не исчерпывает проблематику планирования бизнеса. Однако мы не будем здесь подробно останавливаться на всех аспектах планирования, ведь наша цель—указать, какие именно аспекты планирования чаще всего упускаются из виду.

«Сколько времени придется мне ждать аудиенции?»
Важнейшей частью проблемы планирования является уважение к времени. Многие руководители не умеют распоряжаться ни собственным временем, ни временем своих сотрудников. В итоге сотрудники часто не знают, что делать, пока руководитель не даст прямое указание, не определит конкретную задачу. Их время пропадает зря, производительность падает. Руководителю в долговременном плане выгоднее иметь более дорогостоящих, но самостоятельных сотрудников, которые, после утверждения их плана деятельности, могут самостоятельно его осуществлять. Для этого сотрудники также должны иметь право на осуществление инициатив в пределах своей компетенции. Однако в таком случае руководитель должен уважать время сотрудника и не ставить его время в зависимость от своего, согласовывать с ним времена встреч и совместной деятельности, и блюсти договоренности. 
Переговоры между руководителем и сотрудниками о согласовании времени для совместной акции могут занять существенное время. Это происходит в том случае, если все действительно заняты. Это положительное явление, оно показывает, что компания работает эффективно и по-современному. 

Планирование планирования
Выделять время для согласования времени проведения совместных мероприятий (совещаний, презентаций и т.д.)—тоже часть планирования. Она относится к сфере определения приоритетов. В современной занятой жизни, когда, плюс к напряжению на работе, вне работы тоже становится все больше интересов и выборов, требующих времени, очень важно определять приоритеты и не терять время на второстепенные и третьестепенные задачи. Умение определять приоритеты—одно из ключевых умений лидера. 
Но все эти навыки и процессы планирования не приведут к успеху, если лидер не обладает гибкостью. Советский вариант планирования во многом распался именно из-за отсутствия гибкости. Планирование—парадоксальная необходимость: оно обязательно, но при этом планы должны быть в состоянии гибко и быстро меняться. Приходится планировать, заранее принимая во внимание, что планы придется существенно корректировать по ходу (картина 2?). Причем эти изменения не должны оставлять впечатления волюнтаризма на подчиненных, но должны быть обоснованно и искреннее им объяснены.

Знать будущее—значит владеть им
Так как планирование и изменения планов являются одним из важных компонентов деятельности руководителя, особое значение приобретает умение вовремя и исчерпывающе коммуницировать как планы, так и их изменения подчиненным. Иначе вся система перестает работать. Необходимо соблюдать верную грань между отсутствием необходимости убеждать каждого сотрудника в целесообразности данной акции (допустимостью приказного метода работы) и необходимостью четко и вовремя давать знать сотруднику о планах и их изменениях. Согласен сотрудник может и не быть, но оповестить его вовремя—обязанность руководителя. Ведь информация, как известно, это власть, и тот, кто обладает информацией—а тем более, о будущем изменении—чувствует себя полномочным и уважаемым членом команды. Тот же, для которого изменения приходят как сюрприз, чувствует себя обезоруженным, подставленным и второстепенным. 

2. Разрубить цепочку «сломанного телефона»
От советской забюрократизированной системы многие бизнесы и руководители унаследовали стиль иерархической коммуникации: они оповещают о решениях своих непосредственных подчинений, те—своих, и так далее до самых низовых звеньев. Из-за психологии человеческой коммуникации и приоритетов сотрудников различных уровней, при такой системе информация доходит или искаженной, или с большим запозданием. Или вообще не доходит. Компания должна иметь устоявшуюся систему оповещения, которая может быть физической—скажем, доска объявлений, или, при сегодняшнем развитии техники—электронной. Даже если у компании нет внутренней сети-интранета, достаточно рассылать главные сообщения всем сотрудникам по имейлу, и постановить, что сотрудники обязаны просматривать свои имейлы, так как посланное сообщение считается официальным оповещением. Несмотря на это, сотрудники будут говорить, что не успели или не получили, но хотя бы руководитель может быть уверен, что он послал всем одинаковое сообщение.
Причина иерархической коммуникации—не только в советском прошлом, но и в желании руководителей подчеркнуть свой авторитет тем, что они нечасто вступают в непосредственное общение с подчиненными своих подчиненных. Это можно понять. Однако текст электронного сообщения, посланного подчиненным с указанием распространить дальше и распространенного дальше, остается неизменным. Это намного более быстрый и эффективный метод коммуникации сверху вниз, нежели даже печатание сообщений на бумажном носителе и физическое распространение среди работников.

3. Реактивный менеджмент

От винта!?
В свое время реактивные самолеты и ракеты явились показателем технологического скачка и примером прогресса и развития. Однако в менеджменте реактивный стиль—не сила, а смертельная слабость: это стиль, при  котором руководитель сидит и ждет, пока до него не дойдет какая-либо проблема, и только после малого толчка извне или изнутри организации он реагирует. Руководители—занятые люди, и многие выбирают реактивный стиль из-за того, что впадают в стресс от обилия задач, на которые необходимо реагировать. Эти руководители как бы играют в пинг-понг: пришел шарик—они действуют, кидают его обратно, нет шарика—они отдыхают и ждут. Такой стиль управления—прямой путь, чтобы вылететь в трубу. Мужик может креститься после того, как грянул гром, но руководитель обязан делать это заранее. 
Этому стилю менеджмента противостоит стиль предактивный (proactive): стиль, основанный на планировании и предвидении. По каждому бизнес-процессу необходимо определять возможные проблемы и создавать превентивные стратегии для них заранее, до того, как эти проблемы возникнут. Реактивный стиль руководителя влияет на мораль сотрудников: они перенимают стиль ождания внешнего толчка для действия. Предактивный же стиль создает творческую атмосферу в организации, ибо когда реактивное дело стоит, можно заниматься предактивными приготовлениями, а это всегда интересно, тем более, если налицо энтузиазм руководителя. Предактивно работающая организация постепенно перестает работать реактивно. Каждая важная возможная проблема оказывается заранее учтенной. Когда она возникает, необходимо лишь применить уже выработанный механизм или технологию для ее разрешения. А интеллект и творческое усилие становится возможным тратить для выработки механизмов решения предстоящих проблем. 

Пинг-понг—это ЧП
Все угадать невозможно. Но несмотря на это или именно поэтому, пока случайные события не создали критическую ситуацию, необходимо предусмотреть все, что возможно. Тогда, когда ЧП произойдет—будет возможность на него отреагировать достойно. 
В своих планах руководители часто не принимают в расчет того, что необходимо выделить время для всяческих ЧП. Особенно это касается реактивных руководителей, для которых любое событие—ЧП. 
Но это касается также и тех, кто, следя за рынком и составляя бизнес-процессы, забывает учесть, что будут неизвестные заранее факторы, которые повлияют на реализацию процесса. Планы, где не учтены возможные ЧП, становятся прекраснодушными пустышками. 
Казалось бы, эти тривиальные правила всем известны. Однако, к сожалению, они известны лишь в теории. Им часто не следуют. Более того, даже если некоторым из них следуют, то или спорадически, или не следуют им в их системной взаимосвязи.
Между тем, следить за рынком и строить планы на будущее недостаточно, если ваши работники не имеют описаний должностей. И наоборот: описания должностей совершенно не достаточны, если коллектив совместно с руководством не создал свое видение будущего компании, на основе которого разрабатывались бы стратегии развития и механизмы реагирования на кризисы и ЧП.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ
4. Команда версус конвейер

Как разбогатеть, если лампочка не включается??
Генри Форд до сих пор является кумиром многих бизнесменов бывшего СССР. И это мешает им понять, что конвейерная система работы (изобретение Форда, в свое время сыгравшее ключевую роль в переходе на более эффективные современные технологии) устарела в нашу эпоху, тем более в сферах работ «белых воротничков». Плюс конвейерной технологии в том, что она позволяет создать четкую структуру для бизнес-процесса, определить задачи и сферу ответственности каждого работника. Минус ее в том, что она загоняет каждого работника в невидимую стеклянную комнату и лишает его ответственности за соседние комнаты—другие звенья процесса.
Это как в случае с последовательным подключением электрической цепи: если одна лампочка потухла—вся цепочка гаснет.

«Командный», но не «командно-административный» стиль
В современном менеджменте эта проблема решается следующим способом: четкость структурных подразделений, определенность функций и задач каждого звена остаются императивом. Но на эту схему структуры «накладывается» командный, т.е. функциональный подход (см. картинку). Проектная команда—это группа работников компании из различных подразделений, собранная вместе для реализации одного отдельно взятого проекта или долговременной программы (совокупности проектов). Тренеры часто «строят команды» (тим-билдинг), однако они это делают, во-первых, в основном с работниками одного и того же подразделения, во-вторых, безотносительно к конкретным проектам и функциям. Это не приведет к ожидаемым результатам.
Линейная подчиненность членов команды остается в силе, однако назначается лидер команды, который имеет право руководить членами, по согласованию с их непосредственными руководителями, в рамках реализации командного проекта. Команды—гибкие образования: они могут формироваться и расформировываться по необходимости, членство в них может меняться.
Кроме того, что команды резко увеличивают эффективность взаимосвязи всех звеньев в рамках одного целевого проекта, они также и приносят ряд вторичных выгод: если в компании есть команды, то циркуляция информации среди звеньев, из которых отобраны ее члены, резко улучшается также и в аспектах, не касающихся данного конкретного командного проекта. Члены команды знакомятся со стилями работы в различных подразделениях, обогащают свой опыт и привносят наработки из других подразделений в свои. 

«Саккадические движения» работника повышают КПД
Командный стиль соответствует психологии современного сотрудника. Как известно, возможность концентрации внимания современного человека резко ограниченна. При конвейерной системе работы, когда приходится подолгу концентрироваться на выполнении одной и той же однообразной задачи, кпд труда резко падает. Это приводит к увеличению числа ошибок и брака в работе. Если же сотрудник включен в команду, он вынужден комбинировать свои обязанности в рамках конвейерного подразделения с обязанностями в рамках команды. Это заставляет его переключать внимание с одной задачи на другую. Таким образом, концентрация внимания при сбалансированной смене задач остается высокой. Выполняя командную задачу, работник «отдыхает» от рутины, а возвращаясь к рутинной, «расслабляется» после командного напряжения. Происходит процесс, аналогичный функционированию человеческого глаза: ведь если он не делает прыжковых «саккадических» движений, то не может долго концентрироваться на объекте.

5. Делегирование и придание полномочий (empowerment)
Неважно, очень ли нуждается данный сотрудник в своей работе или нет: современный профессиональный кадр, если не будет социально поощряться в рамках организации, будет постепенно снижать свою эффективность. Некоторые руководители считают, что их сотрудники должны быть благодарны и счастливы, что работают в данной компании, и это для них достаточная мотивация для постоянного эффективного труда. Но это не соответствует психологии современного работника: он хочет видеть перспективу и постоянно самосовершенствоваться. Если ему не давать этой возможности, бизнес страдает. 
Те сотрудники, которые не желают самосовершенствоваться и переходить на более ответственный статус, рано или поздно становятся тормозом для компании. При этом необходимо иметь в виду, что не все сотрудники, желающие повышения статуса, являются карьеристами, т.е. мечтают об организационной фиксации своего повышенного статуса: данное желание может реализоваться неформальными методами, к примеру, просто повышением авторитета ценного сотрудника в офисе в процессе накопления им уникального опыта.

Чем больше риск, тем он меньше
Учитывая вышесказанное, руководитель должен включить в сферу своих приоритетов поощрение сотрудников путем придания им больших полномочий, как формально—подвигая их по службе, если они заслужили, так и неформально: создавая для них условия, где они могут проявить самостоятельность, лидерство и другие качества, которые позволят им повысить ответственность и сделают их стратегически необходимыми для бизнеса. 
Руководители часто боятся этого, считая, что сотрудники, получив стратегическую подготовку, уйдут из компании или, хуже, перейдут к конкурентам. В таких случаях я привожу пример из сферы потребительского кредитования: всем известно, что определенный процент кредитов, которые получит население, не будет возвращен. Однако суть банковского кредитования в том и заключается, что риск выгоднее, нежели сверхусложненный контроль: чем больше кредитов будет выдано, тем меньше процентов тех, кто их не возвратит. Так и в процессе подготовки стратегических сотрудников: чем больше их будет подготовлено, тем меньший их процент «предаст» материнскую компанию, уйдя в форме, наносящей ей урон. Так же, как если не выдавать кредитов, рухнет современная система потребительского благосостояния—если не выдвигать сотрудников и ограничивать их влияние, боясь «измены», то компания проиграет на рынке.

Руководить людьми--стремно
Необходимость выводить сотрудников в сферу самостоятельной ответственности также означает, что руководитель должен сделать усилие, чтобы понять, делает ли данный сотрудник полезное для компании дело или нет. Если ранее сотрудник выполнял прямые приказы руководства, и руководителю не было необходимости обсуждать с ним, согласен он или нет с данным решением, то теперь, имея самостоятельную зону ответственности, сотрудник будет иметь и собственные планы о том, как наилучшим способом осуществить задачи, и руководитель должен быть в состоянии принять эти планы, как бы они ни разнились от его собственного стиля. 
В компании всегда есть объективные показатели успеха сотрудников. Их, правда, необходимо интерпретировать честно. Скажем, если сотруднику поручена стратегическая задача, которую он стал выполнять в декабре, а в январе его финансовые показатели упали—не надо торопиться его наказывать: быть может, дело в спаде рыночной активности из-за новогодних празднеств. Если сотрудник работает в сфере, где показатели эффективности не так легко регистрируемы, для этих сфер тоже существуют системы определения эффективности, которые можно использовать.
При делегировании и придании полномочий необходимо четко следовать правилам компании, чтобы избежать проблем в случае, если попалось «плохое яблоко», т.е. если сотрудник после продвижения оказался «предателем» компании или подразделения. И все же полностью избежать проблемы «подсиживания» быстро продвинувшимся сотрудником невозможно. И тут важно решить, что же является большим приоритетом: успех компании или личная карьера. Те руководители различных звеньев, которые являются также и акционерами и получают дивиденты от успеха компании, оставив в сторону амбиции, будут более мотивированны к продвижению новых сотрудников, даже если те отодвигают их самих в тень. При остальных равных условиях, на рынке выиграет та компания, работники которой имеют акции, и та, в которой делегирование ответственности и придание полномочий являются частью организационной культуры.

6. Доверие версус контроль
Мы уже говорили о том, что кредит стратегически  выгоднее, чем блокировка инициативы из-за недоверия. Это полностью относится также и к системам контроля в компании. Многие менеджеры, оставив ряд прорех в организации труда своих компаний, предпринимают существенные траты для обеспечения контроля путем создания специальных подразделений по контролю, излишней регуляции рабочей деятельности сотрудников и т.д.
Между тем, в современных системах менеджмента самым успешным видом контроля является создание грамотных бизнес-процессов, включающих интересы сотрудников. Если сотрудник знает, что делать, доволен получаемым доходом и является независимым и инициативным лидером в своей сфере—намного менее вероятно, что он будет наносить материальный или иной ущерб компании. Если же у сотрудника слишком много свободного времени, его труд плохо организован, оплата не удовлетворяет, не соответствует выполняемому труду, и ему запрещена инициатива в рамках своих рабочих обязанностей—вероятно, что он проявит инициативу, далеко выходящую за рамки служебных обязанностей, пытаясь компенсировать свою незадействованность в компании.
Существование проектных команд в компании также помогает усилению контроля: если невидимые стенки между подразделениями не «протыкаются» командами, то внутри такого подразделения могут возникнуть и укорениться порочные практики, которые долго не будут становиться известными вне нее.

Тэт-а-тэт
Наконец, одним из наиболее результативных способов контроля является контроль руководителя над деятельностью сотрудника посредством системы периодической оценки предварительно принятого плана работ. Рекомендуется проводить такие тэт-а-тэт оценки не реже, чем раз в полгода, а желательно—каждый квартал. Однако руководители, имеющие в подчинении много сотрудников, часто просто не в состоянии проводить оценку чаще, чем раз в полгода. 

Управлять проектами или людьми?
Для многих руководителей сам факт, что кроме управления процессами и проектами, они должны также выделять время непосредственно управлению персоналом, является сюрпризом. Между тем, руководитель обязан лично в диалоге с каждым подчиненным участвовать в составлении плана его работ и выработке, в консенсусе, системы контроля за выполнением, а затем осуществлять этот контроль, при этом видоизменяя и развивая план работ вместе с сотрудником, по необходимости. Некоторые современные школы менеджмента даже отрицают необходимость управления проектами вообще, сводя проблематику управления к управлению людьми, осуществляющими проекты. Даже если в компании есть сильное HR подразделение, это ни в коей мере не снимает с руководителя необходимость управления своими подчиненными. Представители HR помогают руководителям в их работе с персоналом, но не заменяют их. Комбинирование управления проектом с управлением людьми представляется наилучшим вариантом. При этом управление людьми более сложный и менее технологизируемый процесс, нежели осуществление проекта. Это именно тот процесс, который требует от руководителя наличия почти взаимоисключающих достоинств: искренней любви к руководству людьми без властолюбия.
Полноценное вникание каждого руководителя отдельных подразделений в деятельность непосредственных подчиненных посредством четко выработанных и заранее известных правил оценки выполнения плана работ, несмотря на затрату времени, помогает сэкономить существенные средства на дополнительные системы внешнего контроля и излишнюю бюрократизацию путем регламентации деятельности всех подразделений под одну гребенку.

«Арматура»--ваши крылья
Доверие к тщательно отобранным сотрудникам, четкие структуры, укрепленные проектными командами, как «арматурой», и делегирование полномочий—комплексная реализация этих акций может показаться рискованным делом. Но если следовать этим правилам разумно, то Ваша компания будет не ползти, а летать.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ
7. Личное участие

Властелин мира устает и не успевает
В предыдущих частях этой статьи я не раз подчеркивал значимость делегирования, доверия и тщательной организации работ. Это тем более важно, что ни один руководитель не может досконально знать, что происходит среди персонала во всех сферах его бизнеса, если в нем задействовано более десятка человек. Некоторые западные специалисты по менеджменту даже утверждают, что один человек не способен быть эффективным линейным руководителем более, чем семи сотрудников. Я знал успешные фирмы, где руководители управляли пятнадцатью сотрудниками. Но если под началом одного человека находится более, чем пятнадцать человек, то бизнес страдает.

Руководитель—не босс?
Это тоже непривычное утверждение для наших реалий. Само понимание того, что линейное руководство не то же самое, что просто быть боссом, звучит ново и, для некоторых, странно. Многие компании постсоветского пространства, разросшиеся из малого в размеры среднего и крупного бизнеса, не успели вовремя перестроить внутренние структуры, в итоге чего часто один доверенный руководитель оказывается напрямую ответственным за работу десятков, если не сотен людей. И если он не получил прямого указания или если сам не проявляет инициативы, чтобы и далее структурировать свое подразделение, то, конечно, он не в состоянии будет эффективно справляться с управлением.
С другой стороны, есть старые, часто крупные компании, чья структура была унаследована из прошлых эпох, в которых неукомплектованные подразделения находятся, опять-таки, в системе преувеличенно иерархизованных структур. Скажем, в отделе пиара и рекламы есть два работника и один шеф над ними, в отделе маркетинга—тоже, и оба эти шефа подчиняются заместителю директора компании. Конечно, такие недоукомплектованные структуры, в соответствии с близостью и взаимодополнительностью их функций, следует укрупнять. 
Я уже говорил, что руководитель обязан проводить периодическое планирование со своими сотрудниками, желательно—один на один, нежели только групповое, а также обязан периодически контролировать выполнение ими своих обязательств. Из этого следует, что один руководитель действительно будет просто не в состоянии эффективно управлять больше, чем одним десятком подчиненных: времени не хватит. Поэтому рекомендуется тем, у кого под началом слишком много подчиненных, опять-таки, структурировать свои подразделения, выдвигать сотрудников с лидерскими наклонностями себе в заместители, передавать им часть управленческих и административных функций. При этом следует иметь в виду, что чрезмерная иерархизация, как и чрезмерно «плоское» строение компании, может принести к бюрократизации, ухудшению коммуникаций и негативно повлиять на развитие бизнеса.
В связи с этим следует комбинировать как работу один на один с подчиненными, так и групповую работу с целыми подразделениями. К примеру, топ-менеджер, кроме работы один на один, может проводить периодические, скажем, раз в месяц собрания со всеми менеджерами (с точной и важной повесткой) и менее частые, скажем, раз в квартал, собрания со всеми сотрудниками своего подразделения.

Как бы не «прозаседаться»
Многие офисные работники не любят собрания, помня их бессмысленность в советскую эпоху. Поэтому излишних собраний, просто для галочки, проводить строго не рекомендуется. Каждое собрание должно иметь четкую повестку, притом интересную для участников, и программу, которая учитывает необходимость и возможность участия сотрудников, нежели только речь шефа. Притом собрания имеют смысл, если в их итоге мнение или решение шефа изменится под влиянием мыслей и рекомендаций подчиненных. Наконец, имеет смысл делать собрания так, чтобы они воспринимались как отход от рутины, релаксация, нежели обычная рутина или, тем более, мероприятие, докладывающее стресса на плечи сотрудника.

Сакральная семерка
Не знаю, как обосновывается число «семь» в утверждении, что оптимальное линейное управление можно осуществлять над семью сотрудниками. Почему семь, а не шесть или восемь? Может, это просто сакральное число, не имеющее рационального объяснения. Фирмы, где работает более ста человек, если в их подразделениях занято приблизительно по пять-восемь сотрудников, успешно встречают проблему роста и растут гармонично. Притом система линейного управления четко определенным количеством людей должна охватывать «верх» и «низ»: глава компании не должен управлять более, чем очень ограниченным количеством людей, каждый из которых, в свою очередь, управляет приблизительно соразмерным количеством, а их подчиненные, при необходимости, управляют своими подразделениями, тоже состоящими из соразмерного предыдущему уровня количества персонала. Такая конструкция, состоящая из взаимодополняющих треугольников, оказывается наиболее крепкой и, в то же время, гибкой.
Такая структура, вместе с четко запланированными и осуществляемыми (!), и не пустопорожними периодическими стратегическими совещаниями, с краткими отчетами о принятых решениях, позволит руководителю, обычно не вмешивающемуся в работу своих подчиненных звеньев ниже, чем его непосредственные линейные подчиненные, быть достаточно осведомленным о том, что происходит в организации.

8. Управление всем циклом процесса
Из того, что было сказано про конвейерную систему, ясно, что большинство руководителей предпочитают, ради снижения рисков, четко определять сферу ответственности сотрудников. При этом они понимают этот необходимый шаг в несколько механистическом плане: сотрудник ответственен за свою часть деятельности, но не несет никакой ответственности за деятельность своих коллег. Между тем, весь дух данных принципов и их взаимодействия ведет к тому, чтобы изменить принятые в конвейерных системах правила составления прав и обязанностей сотрудников, и вместо кусочка цикла стараться делать их или их подразделения в целом ответственными за каждый отдельно взятый малый цикл процесса.

Купейный вариант
Доведенная до предела конвейерная система приводит к эффекту, в западном менеджменте называемому «компартментализация ответственности» («компартмент» по-английски—«купе» или «отделение», скажем, багажное отделение). Он, к примеру, работает так: продавец смог продать ВИП-клиенту важную продукцию и назначается его аккаунт менеджером. Но затем ВИП-клиент обращается в ремонтные службы, которые или являются другим подразделением той же компании, или партнерской организацией. Обслуживание ремонтных служб клиента глубоко не удовлетворяет. Он оповещает об этом аккаунт-менеджера, который ведь при совершении сделки использовал фактор наличия ремонтной службы и льгот при убеждении продавца купить продукцию именно в данной компании. Но теперь, когда ремонтная служба оставила клиента неудовлетворенным, у продавца нет никаких рычагов влияния на нее, более того, у него даже нет интереса к этому, так как он оплачивается не со всего цикла обслуживания клиента, а сугубо с продаж.
Ремонтная служба, в свою очередь, имеет собственные приоритеты, отличные от приоритетов продавца, и в ее табели о рангах данный клиент даже не является ВИП-клиентом.

Лицо компании
Неважно, какой путь изберет руководитель для решения данной проблемы—путь ли материального стимулирования аккаунт менеджера за участки процесса работы с клиентом, которые не находятся в его непосредственной зоне ответственности, или просто административный путь: распоряжение аккаунт менеджеру включить ремонт в зону собственной ответственности и, соответственно, ремонтной службе—прислушиваться к аккаунт менеджеру при определении приоритетов. В любом случае целесообразно, чтобы аккаунт менеджер был ответственен за весь цикл процесса, нежели за его отдельные компоненты. Циклический менеджмент, нежели компартментализация ответственности—вот принцип, дополняющий все остальные. Ведь компании необходимо, чтобы ВИП-клиент оставался ее постоянным клиентом. А ВИП-клиент не воспринимает компартментализованность как извиняющий фактор. Для него его аккаунт менеджер—лицо компании и всех аспектов, касающихся продажи и обслуживания товара. И если он останется разочарованным сервисом, а тем более не получит членораздельного объяснения, почему ему так не повезло, и сатисфакции по жалобе, то вполне вероятно, что в следующий раз он выберет другую компанию.
Управление всем циклом процесса находится в прямом соотношении с приданием ответственности: управлять циклами является более ответственным видом деятельности, нежели управлять одним отдельно взятым участком цикла. Здесь от менеджера требуется не только управление своим личным проектом и своими линейными подчиненными, но и организация труда сотрудников, не находящихся под его прямым подчинением, нахождение способов управления процессами, которые не находятся под его полным контролем. Наконец, управление всем циклом процесса находится также очень близко к командному способу работы: создание проектных команд именно и рекомендуется для того, чтобы команды брали на себя ответственность за циклы процессов, нежели ограничивались отдельно взятыми кусочками «дуги».

Цикл-цикл-мотоцикл
Как и другие способы придания ответственности и права принимать решения, управление всем циклом процесса позволяет сделать из сотрудника потенциального руководителя и проверить его в деле. Успешный сотрудник, ответственный за цикл того или иного размера, вскоре приобретает стратегическое значение для компании, ибо приобретает знания и навыки, касающиеся различных участков деятельности, и лидерские умения, позволяющие осуществлять процессы, находящиеся вне зоны его «прямой» ответственности.
Циклы ответственности могут быть большими и малыми. К примеру, давно известно, что сотрудник с собственной автомашиной более мобилен, нежели сотрудник, который нуждается в водителе и офисной машине. Большинство сотрудников может мобильно использовать собственное средство передвижения для решения проблем, которое иначе отложилось или замедлилось бы. Это—простой пример ответственности за те участки цикла процесса, которые при устаревшей системе организации труда не лежали бы в зоне ответственности сотрудника.
«Идеальная» компания состояла бы из сотрудников, каждый из которых ответственен за цикл, нежели за участок-компартмент, и концентрические круги их циклической ответственности прошивают всю компанию насквозь, так, что и высшее руководство компании оказывается зависимым в своих решениях от циклической ответственности «низовых» работников (см. схему).

9. Необходимость стратегических изменений, независимая от успеха конкурента
Успех конкурента для многих компаний является контрольным звонком: если конкурент вышел на новый уровень достижений в той или иной области, значит, пора и в нашей компании бить в колокола, предпринимать изменения, чтобы не потерять своих позиций на рынке. Между тем, все, что говорилось в предыдущих частях этой статьи, доказывает, что успех конкурента не должен быть единственным, а тем более важнейшим сигналом о том, что назрела необходимость стратегических изменений. Конечно, хорошо, если в компании и на рынке налична устоявшаяся ситуация: меньше авральной работы, чувство знания, что ожидает завтра, помогает людям не только заниматься бизнесом, но и жить полноценной жизнью. Однако в идеале компания должна постоянно находиться в процессе стратегического развития, независимо от того, успешна ли она в данный момент и полноценно ли конкурирует на рынке или нет. 

Бесконечность стратегического мышления
В любой компании есть компоненты, которые необходимо менять, развивать и делать более эффективными. В любой момент жизни компании есть место для стратегического развития. Также, как я рекомендовал выше планировать постоянно и действовать предактивно, нежели реактивно, так я рекомендую постоянно развивать стратегию компании. По решении определенных тактических задач необходимо постоянно пересматривать стратегию, менять и развивать ее как в свете достигнутого, так и в свете изменившихся обстоятельств. 

Стратеги на каждом шагу
Более того, в этот процесс постоянного построения стратегии целесообразно подключать как можно больше сотрудников через четкие, выверенные процедуры. Придание сотрудникам больших полномочий, командные системы управления, отказ от компартментализации ответственности и подобные акции в целом ведут к образованию слоя стратегов внутри компании на различных ее участках. Этот слой должен иметь заранее выработанную и хорошо ему известную институциональную возможность участвовать в развитии реалистичной стратегии компании.

Матрешка стратегий
Иногда считается, что от стратегических решений необходимо отключать большинство сотрудников. Этот подход находится в том же русле, что и другие консервативные подходы, которые являются «отрыжками» административно-командной системы управления. Руководители, считающие так, предполагают, что стратегия—нечто оторванное от насущных каждодневных задач сотрудников. Есть также сотрудники, которые считают стратегию чем-то абстрактным и не относящимся к их интересам и каждодневной деятельности, чем-то мешающим, нежели помогающим реализовывать их частные задачи. Конечно, если стратегия ограничивается только учетом расходов и прибыли, а также пустыми формальными фразами о миссии компании, лучше не терять времени на ее обсуждение. Но истинная стратегия компании—это «матрешка», которая строится из многочисленных частных стратегий и тактик всех ее звеньев, и обогащается как «извне-вовнутрь» и «сверху вниз»--от рынка и руководства в низовые звенья, так и «снизу вверх»--от исполнителей частных задач к принимающим наиболее ответственные решения.

Учимся писать буквы
Заниматься стратегией—не только ответственная и творческая задача. Те, кто могут полноценно заниматься стратегией компании, находятся уже на той стадии совершенства выполнения своих функций, что эти функции у них уже превратились более, чем в навык—в мастерство: они не теряют времени на выполнение своих функций, ибо большинство этих функций, став навыком, является уже автоматизированным. То же, что требует от них приложения интеллектуальных усилий и приобретения нового знания, превращает их из очень хороших механических работников в мастеров своего дела. Настоящий творческий мастер своего дела, магистр—тот, который, занимаясь, казалось бы, абстрактной стратегией, на деле в ее рамках реализует многочисленные конкретные тактические действия. Также, как обучение письму из энергоемкого труда в свое время, в детстве, превратилось в автоматизированный навык, так и выполнение своих функций в компании превращается в автоматизированный навык, не требующий духовных усилий. Духовные усилия перемещаются в область не технического выполнения задачи (как писать буквы), а в область творческих решений (что именно писать этими буквами), и при этом сам процесс производства продуктов труда (выполнения функций) не страдает, а даже еще более совершенствуется под воздействием все более высших целей, ставимых мастером перед собой.

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ
10. Проблема версус задача

Изобретаем велосипед
Одна из самых распространенных, а между тем, самых простых ошибок в компаниях является неразличение проблем от задач. Задача—это, как и подсказывает слово, та «загадка», которая уже не раз решалась другими, и теперь пришла необходимость ее решать здесь и сейчас. Ее можно решить двумя путями: или потратить интеллектуальные и организационные усилия на нахождение собственного пути решения, или узнать, как ее решали другие или те же, но в другие времена, и повторить решение. Учитывая, что эффективность компании определяется также и тем, как она распоряжается своими нематериальными ресурсами—интеллектом, энергией сотрудников и временем—в большинстве случаев бывает целесообразно решать задачи по алгоритму, уже не раз опробованному другими. Время, потерянное на изучение предыдущего опыта или опыта других, сторицей окупается тем, что исчезает необходимость вкладывания особых средств в нахождение новых алгоритмов для решения задач.
Проблемы же, соответственно, это те «загадки», ключа к решению которых не существует: это или совершенно новое явление, требующее нетривиальных подходов, или настолько глубоко забытое старое, что никакие предыдущие рецепты не помогут его решению здесь и сейчас. Для решения проблем, в отличие от задач, необходимо привлекать время, интеллектуальную энергию и современные подходы для нахождения нетрадиционных решений, такие, как мозговой штурм и т.п. Раз решенная, проблема превращается в задачу, и тут важно зафиксировать алгоритм ее решения, чтобы при ее повторении в истории компании не пришлось бы решать ее заново.

Фитинг и тюнинг
Компания—живой человеческий организм, а не механический агрегат, поэтому задачи в чистом виде в компаниях нечасто встречаются. Любая задача, кроме известного алгоритма ее разрешения, требует также усилий для приложения и «фитинга» этого алгоритма к конкретным условиям компании. Однако опасность заключается в том, чтобы не путать решение задач с решением проблем. Иногда решение задачи может быть эффектным, а решение проблемы—смазанным, и решивший задачу затмит решившего проблему. Наиболее затратными с точки зрения приложения творческих ресурсов, как правило, являются именно проблемы, нежели задачи.

Если задача возникает часто, то это--проблема
К примеру, в компании в очередной раз запаздывают поставки. Что делать и кто виноват? Начинается обсуждение, расследование, сбор информации, поиск путей для разрешения создавшейся обстановки. Между тем, запоздание поставок происходит не в первый раз, и хорошо известно, что в этом есть как вина поставщиков, так и вина ответственных за поставки в самой компании. Задачей является разрешение ситуации в данном конкретном случае, учитывая опыт предыдущих аналогичных случаев (штрафные санкции нерадивым сотрудникам, объяснительные письма клиентам и т.д.). Проблемой же, которая нуждается в кардинальном разрешении, является сам факт, что запоздание поставок стало чуть ли не постоянным явлением. Чем это объясняется? Может, не столько нерадивостью сотрудников или партнеров, сколько неверным планированием и расчетом выделяемого для цикла поставок времени? Неэффективностью поставщика, которого необходимо сменить, или сотрудников, занимающихся поставками? А чем объясняется эта неэффективность? В моей практике один из случаев привел к осознанию того, что причина запоздания—в том, что компания недостаточно оперативно и с недостаточной готовностью выделяла командировочные для сотрудника отдела поставок, чтобы он проехался по ключевым точкам (склады, таможня и т.д.) и лично организовал цикл поставок. Все делалось по телефону и дистанционно, в итоге ряд мелких препятствий не принимался в расчет, и калькуляция сроков становилась абстрактной и не соответствующей действительности. Здесь, как видим, срабатывали эффекты отсутствия личного участия и недостаточного придания ответственности сотруднику, чтобы тот взял на себя ответственность за весь цикл процесса. Так, экономя на командировочных, компания терпела убытки, в тысячи раз превосходящие эту сумму.
Надо ли говорить, что все предыдущие советы, составляющие мою систему исправления недостатков управления компанией, являются в первую очередь способами решения проблем, нежели задач.

11. Принцип черного ящика

Проткнуть человека
«Принцип черного ящика»--изобретение бихейвиористов (специалистов по поведению) начала 20-го века. Его суть—в том, что многие сложные процессы изучались не путем аналитического членения структуры того механизма, который их осуществлял, а путем наблюдения за входящим и выходящим сигналом (стимулом и реакций). В свое время этот принцип имел положительное значение, однако злоупотребление им приводило к странным эффектам: к примеру, если человека изучать по принципу черного ящика, то можно определить его как существо, которое кричит, если его проткнуть длинным и острым орудием. 

Стимул                          реакция
Однако в менеджменте компаний принцип черного ящика часто может сослужить важную службу. Если компания существует уже давно и разрослась, руководителям трудно бывает понять, в чем причина того, что то или иное подразделение барахлит. Старые руководители знают и помнят слишком много подробностей об истории деятельности данного подразделения и затрудняются отделить важное от неважного. Новые же, знакомясь с ситуацией, оказываются завязшими в деталях и историях функций, взаимоотношений, успешных и менее успешных операций.

Старый добрый хозрасчет
Вот тут-то принцип черного ящика и может придти на помощь: определите, что должно быть на входе данного подразделения, а что—на выходе. Создайте план, ориентированный на взаимозависимость входящего и выходящего продуктов. И отдайте полномочия руководителям подразделения, чтобы произвести такие изменения, которые помогут добиться того, чтобы при получении на входе продукта А на выходе бы получался, как и следует, продукт А1. Или же сами возьмитесь за реформу подразделения, в первую очередь делая упор на ее функциональной роли. Найдите абстрактно наиболее выигрышную ее конфигурацию, соответствующую функции, при получении продукта А, выдавать продукт А1, и затем проведите реформу. Понятие «хозрасчета», широко используемое в определенный период советской власти, по идее, является вариацией на тему принципа черного ящика.

2-ловушка-2: черный ящик среди обломков истории
Теоретически, в деятельностных системах (а любая компания представляет собой деятельностную систему) функциональные аспекты должны быть приоритетны над структурными, т.е. структура должна предопределяться именно функциями системы. Однако тут есть две ловушки-22. Одна из них—если вы требуете соответствия структуры функциям, но не отдаете полноценное право на стратегические решения руководству подразделения. Другая—если за погоней соответствия структуры функциям вы ненароком нарушите сложившийся органический баланс между структурой и функциями, т.е., действительно, упростите человека до той степени, что он окажется всего лишь существом, пищащим, когда его колют. В таком случае вам уже понадобится другой черный ящик—тот, который будут искать после крушения самолета Вашего бизнеса, чтобы понять, что же произошло и кто, в конце концов, виноват. Но это уже будет больше уроком, извлекаемым для истории бизнес менеджмента, нежели для вящего процветания Вашего личного бизнеса.

12. Бутылочное горлышко
В каждой компании есть человек или отдел, от которого слишком многое зависит. Это может быть руководитель среднего или высшего звена. У таких людей и их отделов координирующие функции. В их компьютерах и головах встречаются потоки информаций—финансовых, товарных, человеческих и других. Их обязанность—регулировать и координировать эти потоки, согласовывая со всеми ключевыми фигурами и удовлетворяя как можно больше клиентов, внутренних и внешних. Часто эти люди набирают такой уровень ключевой экспертизы, что становятся незаменимыми. Если они уходят в отпуск или заболевают, работа существенно замедляется.
Именно это и может стать ахиллесовой пятой компании. Планируя ее развитие, необходимо в первую очередь готовить помощников и смену для таких участков, так как любой сбой в этих бутылочных горлышках чреват крупными потерями для компании. Между тем, часто HR менеджеры затрудняются найти работников именно для таких участков: ведь эта работа требует долгого процесса вхождения в самую суть деятельности компании, с одной стороны, и к тому же может показаться непривлекательной—чересчур ответственной, но лишенной бонусов более активных и интересных видов деятельности, с другой. Поэтому на такие должности идут люди не только со специфической экспертизой, облеченные степенью доверия, но и с особым характером. В таком случае руководителю необходимо обратить особое внимание на нахождение новых поколений работников для подобных координирующих позиций. Необходимо реформировать имидж подобной позиции и должности, сделав ее более привлекательной. Необходимо привлекать к подготовке на данную должность достаточное количество людей, чтобы хотя бы малая часть их прошла бы все ступени подготовки и стала бы кандидатом в координаторы. Иными словами, необходима экстраординарная, или несимметричная стратегическая инвестиция в HR.

13. Динозавр или паук?

Динозавр с человеческим лицом
Для изменения стиля управления компанией необходимо обращать внимание на те аспекты, которым ранее, быть может, придавалось слишком мало значения. Не только обслуживание клиентов, не только поставки, не только рынок и конкуренты, не только товар, но и внутренние коммуникации, проекты, построение стратегий, человеческий фактор, управление людьми и отношения между людьми. «Гуманитаризация» сферы управления—вот процесс, который характеризует стабилизацию бизнес-процессов на постсоветских пространствах. Рано или поздно каждая компания от фиксации на прибылях и конкуренции переходит к более многомерной оценке своей миссии, роли и функций. И те компании, которые не пойдут вовремя этим путем, проиграют точно также, как и те, которые забудут следить за рынком.

Инфраструктуры—вперед!
Это создает необходимость переоценки структуры компании и перекладывания вложений ресурсов из ощутимо и быстротечно прибыльных областей в области менее ощутимо прибыльные, однако стратегически важные. Таковыми являются области, не напрямую ориентированные на прибыль, а обеспечивающие функционирование систем компании, или инфраструктурные. Это и компьютерные сетевые структуры, и те человеческие ресурсы, которые заняты стратегическим обеспечением функционирования компании, такие, как курьерские службы, общие отделы, HR, тренинг и т.д. 

Антидинозавр
Старые советские учреждения напоминали динозавров, настолько разросшимися и разбухшими были в них забюрократизированные службы обеспечения. Эти службы как бы функционировали сами по себе, так что, даже если динозавру откусывали маленькую голову, он по инерции продолжал вышагивать вперед, пока не валился замертво. Многие же из новых компаний, выросших из малого бизнеса и частной инициативы, похожи на «антидинозавра»: их отростки, ориентированные на рынок и прибыль, сверхразвиты, руководящие органы наличны, а вот структуры обеспечения вторичны и недоразвиты. Было бы великолепно, если бы они нашли способ, оставляя свои многочисленные отростки и щупальца, при этом также и обеспечить их бесперебойное и гладкое функционирование и взаимосвязь. 

Паук: ноги, голова или паутина?
Идеальным образом, противостоящим метафоре динозавра, для такого механизма является паук. Руководители прекрасно понимают смысл расширения отделов продаж: ведь возьмешь одного продавца на зарплату и бонус, а оборот вырастет в разы! К сожалению, они плохо понимают необходимость укрепления инфраструктурных подразделений. 
Более того, отделения по тренингу компаний позиционируются часто как системы для обучения товароведческим навыкам. Тренинги по навыкам принципиально иного рода, таким, как коммерческая жилка, понимание и чтение рынка или, тем более, навыки внутренней или внешней, а также сетевой коммуникации, наконец, навыки управления персоналом, являются менее распространенными, ибо, опять же, в близоруком восприятии руководителей не направлены на суть получения прибыли и увеличения оборотов.
Для того, чтобы все вышесказанное помогло Вам в Вашем бизнесе, необходимо, чтобы Вы решились на ограниченную, целевую, но умную и долгосрочную инвестицию в развитие инфраструктурных систем Вашего бизнеса. Иначе у Вас просто не будет возможности, плюс к необходимости реагирования на ежедневные сюрпризы рынка и текучку, провести те стратегические изменения, о которых шла речь в данной статье.

Послесловие
Итак, тринадцать ошибок, тринадцать помощников, тринадцать возможностей, тринадцать альтернатив. Неужели всегда, в каждом случае необходимо выбирать тот вариант, который я описал выше как наиболее верный и выигрышный?
Я считаю, что да. Причины того, что многие бизнесмены не поступают в соответствии с вышесказанным, различны. Часто они не субъективны (отсутствие профессиональных знаний у руководителя), а объективны. Руководитель в принципе, в теории знает, как необходимо организовать бизнес. Однако у него нет уверенности в завтрашнем дне, в институциональном контексте, в котором его бизнес функционирует, и т.д. Он думает, что не может позволить себе быть слишком стратегичным, ибо тогда может проиграть тактически и затем уже не выкарабкаться. 
Но в бизнесе есть одно важное правило: если можно сделать лучше, рано или поздно рынок заставит. Так зачем же ждать? В тот самый момент, когда вы все еще колеблетесь, выделять ли время и деньги под, скажем, переход на проектно-командный стиль работы, другие бизнесы уже это делают. И они оставят вас далеко позади, если вы не поторопитесь.
И самое главное: я предлагаю отнестись к вышеназванным предложениям как к системному подходу: важно их взаимосвязанное системное осуществление, нежели сингулярное. По одному они могут оказаться контпродуктивными. Примененные в совокупности, в соответствии с реалистичными и четко рассчитанными планами, они разовьют Ваш бизнес. Более того, они снимут Вашу основную причины беспокойства: что, пока Вы будете модернизировать свое дело, Ваши конкуренты, не делая ничего такого, Вас догонят и перегонят, так как будут сосредоточены на бизнесе, нежели его улучшении. Во-первых, узнав, чем Вы заняты, они срочно займутся тем же. Выиграют все. Во-вторых, Ваше второе беспокойство: что постсоветский рынок нов и не устоялся, что нет институциональных, юридических гарантий безопасности Вашего бизнеса—тоже исчезнет. Начните осуществлять изменения Вы, и контекст, в котором Вы работаете, чудесным образом изменится: он станет более соответствующим новому уровню Вашего бизнеса. Изменения в Вашей компании будут способствовать возникновению гарантий и институциональных правил игры во всем обществе. Так Вы будете способствовать историческому прогрессу—становлению цивилизованного, здравомыслящего свободного предпринимательства в мире бывшей несвободы.